Du hörst gerade in dich hinein und stellst fest: Irgendetwas stimmt nicht. Du zerbrichst dir den Kopf darüber, wie du dein Team dazu motivierst, wirklich zusammenzuarbeiten. Du willst nicht nur Aufgaben abarbeiten, sondern mit deinem Team eine echte Vision vorantreiben.

Wenn dir dieses Gefühl bekannt vorkommt, bist du nicht allein. Viele Führungskräfte, Programmleiter und CTOs stehen genau an diesem Punkt. Das Daily Business frisst die Strategie auf, die Kommunikation wird schwammig und Projekte, die einst als Innovation starteten, fühlen sich nur noch wie Ballast an.

In diesem ausführlichen Artikel, der auf meinem aktuellen Video-Tutorial basiert, gebe ich dir die Bausteine an die Hand, um genau diese Situationen zu meistern.

Wir tauchen tief in die Psychologie der Führung ein, analysieren, warum Projekte „verwahrlosen“ und wie du als Leader, ob fest angestellt oder als Interim Manager das Ruder herumreisst.

1 Die Gefahr der schwammigen Kommunikation

Warum Ideen im Daily Business sterben

Es ist ein Phänomen, das ich in meiner Laufbahn allzu oft erlebt habe: Ein Projekt startet mit Energie, doch nach sechs Monaten ist man im „Daily Business“ gefangen. Eigentlich sind alle Beteiligten nicht ganz zufrieden damit, wie sich die Dinge entwickeln, aber niemand drückt den Stopp-Knopf.

Das Kernproblem ist oft eine Diskrepanz zwischen Idee und Realität. Die ursprüngliche Idee davon, was man erreichen wollte, ist eine ganz andere als das, was das Team gerade lebt.

Die Gründe dafür sind vielfältig, aber meistens lassen sie sich auf drei Ursachen zurückführen:

1. Die Vision war nur grob skizziert: Es gab nie ein detailliertes Bild des Ziels, nur eine vage Ahnung.
2. Führungswechsel: Du hast ein Projekt von jemand anderem übernommen und die ursprüngliche Intention ging beim Transfer verloren.
3. Verzettelung durch zu viele Stimmen: Zu viele Stakeholder haben mitgeredet, Kompromisse wurden geschlossen und die Kernvision wurde bis zur Unkenntlichkeit verwässert.

Die Kosten der Verzettelung

Wenn Kommunikation schwammig ist, leidet die Effizienz. Aber viel schlimmer ist der Schaden an der Motivation. Mitarbeiter merken sofort, wenn die Führungskraft selbst nicht genau weiss, wohin die Reise geht. Das Resultat ist Dienst nach Vorschrift.

Merke: Eine Vision, die nur in deinem Kopf entsteht und lebt, wird es immer schwer haben, vom Team getragen zu werden. Mitarbeiter wollen an der Idee teilhaben. Dafür müssen sie sie verstehen und am besten daran beteiligt sein, diese zu schaffen.

---

2 Der Blick nach vorne und die Kunst des Turnarounds

Warum die Geschichte der Situation irrelevant ist

Wenn du vor einem Scherbenhaufen oder einem stagnierenden Projekt stehst, ist der erste menschliche Impuls oft die Analyse der Vergangenheit. „Wer hat das verbockt?“, „Warum haben wir vor zwei Jahren diese Architektur gewählt?“, „Wieso wurde das nicht dokumentiert?“.

Ich sage dir: Lass es.

Wenn du eine Situation retten willst, ist es oft nicht wirklich relevant, wie die Geschichte dieser Situation aussieht und wie es dazu gekommen ist. Das Wühlen in der Vergangenheit führt zu Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen, aber nicht zu Lösungen.

Das Ziel neu definieren

Die einzige Frage, die zählt, ist: Wie definieren wir das Ziel heute?

Du musst den Status Quo als Nullpunkt akzeptieren. Von hier aus stellst du zwei Fragen:

1. Was ist nötig, um zu einem Resultat zu gelangen, das den Zweck erfüllt?
2. Wie können wir den Weg dahin so gestalten, dass die Arbeit wieder Spass macht?

Dieser radikale „Blick nach vorne“ befreit das Team von den Altlasten der Vergangenheit. Es erlaubt den Mitarbeitern, unbelastet neu zu starten, ohne Angst haben zu müssen, für alte Fehler zur Rechenschaft gezogen zu werden.

Bausteine für den Neustart

• Akzeptanz: Wir akzeptieren den aktuellen Stand des Codes/Projekts, ohne zu jammern.
• Neubewertung: Brauchen wir alle Features, die vor zwei Jahren geplant wurden? Oft hat sich der Markt längst verändert.
• Fokus: Was ist der schnellste Weg, um wieder Wert zu schaffen?

---

3 Abstrakte Projektpläne vs. Expertenwissen

Warum Top-Down-Management in der IT scheitert

Stell dir vor, du bist Programm Manager. Du hast Wochen damit verbracht, einen perfekten Projektplan zu erstellen. Meilensteine, KPIs, Deadlines, alles sieht auf PowerPoint fantastisch aus.

Dann gehst du zu deinem Team aus Entwicklern und Spezialisten und „haust ihnen den Plan um die Ohren“.

Das Ergebnis? Du verlierst jegliches Mitdenken.

Abstrakte Projektpläne aus reiner Management-Sicht sind nicht zielführend.

Warum? Weil sie die Realität der Umsetzung ignorieren.

Wenn du deine Spezialisten nicht fragst und einbeziehst, fühlen sie sich übergangen. Im schlimmsten Fall lassen sie dich sogar „ins Messer laufen“. Sie sehen die Risiken, die technischen Schulden, die Unmachbarkeiten in deinem Plan, aber sie sagen nichts, weil du sie ja nicht gefragt hast.

Die Lösung: Ko-Kreation der Roadmap

Eine tiefgreifende Auseinandersetzung am Anfang zahlt sich auf die Dauer immer aus.

• Involviere die Experten früh: Bevor der Plan „final“ ist, muss er den Realitätscheck derer bestehen, die die Arbeit machen.
• Respektiere das Detailwissen: Deine Entwickler wissen besser als du, wie lange ein Refactoring dauert.
• Vom „Warum“ zum „Wie“: Du gibst das Ziel (das Warum) vor, aber das Team bestimmt den Weg (das Wie).

Gerade in der Zusammenarbeit mit Experten ist es, auch wenn du in einer Führungsposition für ein Amt autorisiert bist, nicht selbstverständlich, dass dir auch Respekt entgegengebracht wird.

Respekt muss man sich durch Einbindung erarbeiten.

---

4 Fallstudie: Das verwahrloste Projekt

Wenn Projekte zur „Spielwiese“ verkommen

Lass mich dir ein Beispiel aus meiner Praxis erzählen. Ich kam als Solution-Architekt in ein Projekt, an dem ganz unterschiedliche Leute über zwei Jahre gearbeitet hatten.

Die Situation war typisch für „verwahrloste“ Projekte:

• Die Person, die die ursprüngliche Idee prägte, war nicht mehr da.
• Der CTO hatte das Projekt eben erst übernommen.
• Es gab keine klare Führungslinie mehr.

Das Resultat?

Das Projekt war zur Spielwiese verkommen.

Es wurde mehr Zeit „abgesessen“ als gearbeitet. Es wurde an Details gefeilt, die irrelevant waren, Technologien wurden ausprobiert, nur weil sie gerade „hip“ waren, nicht weil sie nützlich waren.

Das inspirierte niemanden und motivierte noch weniger.

Mein Eingriff: Leadership durch Kompetenz und Vision

Wie löst man so einen Knoten?

Mein erster Schritt war nicht, mit der Faust auf den Tisch zu hauen. Mein erster Schritt war es, eine Vision zu entwerfen.

Entscheidend ist aber, das ich diese Vision nicht diktiert habe.

Ich habe sie entworfen und dann in Absprache mit dem CTO und den relevanten Projektbeteiligten diskutiert und verfeinert. Ich suchte das Gespräch mit jedem Einzelnen. Ich holte ihre Ideen ab.

Ich machte sehr gute Erfahrungen damit, als „normaler“ Mitarbeiter in ein Team einzusteigen und mir den Respekt durch fachliche Kompetenz zu erarbeiten.

Dabei übernahm ich schrittweise Leadership.

Wenn du auf gleicher Stufe einsteigst, ist die Auseinandersetzung ehrlich und direkt. Du bist kein externer „Berater“, der kluge Ratschläge gibt und wieder geht, sondern du bist Teil der Lösung im Graben.

---

5 Vision & Fehlerkultur als Schlüssel zur Motivation

Aus der „Bubble“ ausbrechen

Oftmals ist es nicht einfach, Mitarbeiter aus ihrer „Bubble“ herauszuholen. Sie haben sich in ihrem Silo eingerichtet, machen ihren Job und wollen ihre Ruhe.

Um ihre Gedanken in neue Richtungen zu lenken, brauchst du Geduld und Strategie.

Du musst sie so abholen, dass sie sich einbringen wollen.

Aber Vorsicht: Vielen Mitarbeitern fehlt der Mut, sich einzubringen.

Warum? Weil man sich mit Ideen auch exponiert.

Wer eine Idee äussert, kann kritisiert werden.

Wer schweigt, bleibt sicher.

Aufbau eines Ideenpools

Um dieses Schweigen zu brechen, kannst du einen Ideenpool aufstellen.

Hier ist die Realität: Wahrscheinlich musst du selbst damit beginnen, diesen zu befüllen.

Du musst als Vorbild vorangehen und auch mal „schlechte“ Ideen in den Topf werfen, um zu zeigen, dass das okay ist. Rufe immer wieder alle dazu auf, ihren Teil beizutragen.

Die Notwendigkeit einer Fehlerkultur

Nicht alle Ideen sind gut. Nicht alle zahlen auf die Vision ein. Das gilt für deine Ideen genauso wie für die deiner Teammitglieder.

Darum braucht es von Seiten der Führung eine robuste Fehlerkultur:

• Effort zählt mehr als das Ergebnis: Der Versuch, etwas zu verbessern, wird belohnt, auch wenn die Idee am Ende verworfen wird.
• Wohlwollen und Vertrauen: Die Kommunikation untereinander muss von der Annahme getragen sein, dass der andere gute Absichten hat.
• Platz für Kritik: Eine „Kuschelkultur“ bringt uns nicht weiter. Es braucht Platz für sehr kritische Diskussionen, aber auf der Sachebene, nicht auf der persönlichen Ebene.

Gerade wenn man es mit Experten und „Alpha-Figuren“ zu tun hat, braucht es von allen eine gewisse Kompromissbereitschaft.

Die Erarbeitung einer gemeinsamen Basis braucht definitiv viel Fingerspitzengefühl, aber du brauchst vor allem die genialen Köpfe im Team, um etwas Respektables zu bauen.

---

6 Teambuilding für Experten, jenseits vom River Rafting

Warum Standard-Teamevents bei Entwicklern oft scheitern

Oft stützen sich Manager für das Teambuilding auf klassische Events. Ein lustiger Abend beim Kegeln oder ein Tag River Rafting. Das ist unbestritten wichtig und spricht vor allem Mitarbeiter mit einem geselligen Gemüt an.

Aber schauen wir uns die Realität in IT-Teams an.

Viele Experten, insbesondere Entwickler, gehören eher zu den introvertierten Persönlichkeiten.

Für Introverts ist es wichtig, dass sie wiedermal in zwischenmenschlichen Kontakt kommen, aber „Zwangsbespassung“ in grossen Gruppen ist für sie oft eher Stress als Erholung.

Fachliche Diskussion als Bindemittel

Gerade bei introvertierten Experten passiert sehr viel zwischenmenschliche Bindung über das gemeinsame Interesse an der Sache.

Bindung entsteht durch:

• Diskussionen über Details im Code.
• Debatten über die beste Architektur.
• Das gemeinsame Lösen eines komplexen Bugs.
• Gespräche über die Abbildung von Prozessen.

Im Gegensatz zu Events, die vielleicht viermal im Jahr stattfinden, finden diese Interaktionen normalerweise täglich statt.

Pair Programming als Teambuilding-Tool

Pair Programming ist so ein Ansatz, der ein Zusammenwachsen sehr effizient und effektiv fördert. Zwei Köpfe an einem Problem. Man lernt, wie der andere denkt, man teilt Wissen, man baut Vertrauen auf.

Aber Achtung: Nicht jede Konstellation unter den Mitarbeitern funktioniert auch für so eine nahe Zusammenarbeit.

Deine Aufgabe als Leader ist es, die richtigen Verbindungen entstehen zu lassen. Beobachte, wer gut miteinander harmoniert („Chemie“). Wenn sich Verbindungen etablieren und zu Resultaten führen, kannst du bei der Aufgabenverteilung steuernd einwirken, um diese Synergien zu stärken.

---

7 Empowerment durch rotierende Führung

Passivität in Meetings bekämpfen

Ein weiterer Baustein, der die Zusammenarbeit befeuert, ist das gegenseitige Interesse für die Aufgaben der anderen und die aktive Förderung der Kommunikation.

In vielen Teams herrscht „Silo-Denken“. „Das ist nicht mein Modul, das geht mich nichts an.“

Wir hatten in einem meiner Teams eine radikale Regel eingeführt: Jeder kann jederzeit ein Meeting zu einem Thema einberufen – aber dazu werden immer alle Teammitglieder eingeladen.

Die Regel war: Man musste nicht am Meeting teilnehmen (wenn man gerade im Flow war oder nichts beizutragen hatte), aber alle waren involviert und informiert.

Das Transparenz-Level stieg enorm.

Der Daily Scrum Hack

Ein noch wirkungsvolleres Instrument setzten wir im Daily Scrum ein.

Normalerweise leitet der Scrum Master das Meeting. Das führt oft dazu, dass die Entwickler passiv ihren Status an den Scrum Master „rapportieren“ anstatt sich untereinander auszutauschen.

Wir führten ein, dass wir den Lead unter den Entwicklern zirkulierten. Jeder übernahm für einen Sprint lang die Leitung der Meetings.

Das hatte massive Vorteile:

1. Überbrückung von Passivität: Wer leitet, muss zuhören und moderieren.
2. Training für Juniors: Vor allem die Juniors im Team lernten so, zu führen und Verantwortung zu übernehmen, in einem sicheren Rahmen.
3. Perspektivwechsel: Die Entwickler bekamen ein Verständnis für die Herausforderungen der Koordination.

Das Ergebnis war ein Team, das sich selbst organisierte und bei dem das gegenseitige Interesse als Basis für die Zusammenarbeit diente.

---

8 Das Ziel: Freude und Erfüllung

Warum wir das alles tun

Am Ende des Tages geht es bei all diesen Methoden wie Vision, Fehlerkultur, Experten-Einbindung, rotierende Führung um eines: Motivation.

Zusammengehörigkeit und ein gemeinsames Ziel sehe ich als wichtigste Zutaten für eine gesunde Motivation im Team. Vor allem aber sorgen sie dafür, dass jedes Teammitglied eine gewisse Freude und Erfüllung in der Arbeit findet.

Wir verbringen einen Grossteil unseres Lebens bei der Arbeit.

Wenn Projekte zur „Spielwiese“ verkommen oder durch politische Ränkespiele blockiert werden, raubt das Lebensqualität.

Wenn Projekte aber gelingen, weil alle am selben Strang ziehen, entsteht ein Gefühl von Stolz („Pride of Workmanship“).

Und für dich als Manager hat das einen ganz pragmatischen Vorteil: Speziell in schwierigen und stressigen Zeiten stehst du nicht alleine da. Das Team trägt die Last mit dir, weil es ihr Projekt ist, nicht nur deines.

---

9 Brauchst du Unterstützung beim Turnaround?

Wann ein externer Blick hilft

Manchmal ist man so tief im System gefangen („Betriebsblindheit“), dass man die einfachen Lösungen nicht mehr sieht. Oder die Fronten sind so verhärtet, dass ein interner Manager kaum noch Bewegung in die Sache bringen kann.

Wenn du denkst, dass ich als Aussenstehender deinem Team neuen Schwung verleihen kann, zögere nicht, auf mich zuzukommen. Energien im Team grundlegend zu verändern ist meine Stärke.

Ich bin verfügbar als:

• Programmleiter: Für die grosse strategische Linie.
• Projektleiter: Für die operative Exzellenz.
• Turnaround Manager: Wenn der Karren schon im Dreck steckt.
• Interim Manager: Um Lücken kompetent zu füllen und Strukturen aufzubauen.

Mehr Informationen zu meinem Hintergrund findest du immer hier auf meiner Webseite atticsolutions.ch. Hier kannst du auch direkt einen Termin mit mir vereinbaren.

Fazit

Ich hoffe, ich konnte dir mit diesen Ausführungen einige wertvolle Anregungen mitgeben, wie du Blockaden bei eingefahrenen Situationen im Team lösen kannst, sodass Erfolg wieder greifbar wird.

Führung ist keine Einbahnstrasse.

Sie ist ein Dialog.

Fang heute an, diesen Dialog neu zu gestalten.

---

Bonus-Sektion: Checklisten für die Umsetzung

Um das Gelesene direkt in die Tat umzusetzen, habe ich dir hier drei Checklisten zusammengestellt.

Checkliste 1: Vision-Check

Stelle diese Fragen deinem Team (anonym oder im 1:1):

• Kannst du in zwei Sätzen sagen, was das Ziel dieses Projekts ist?
• Glaubst du, dass unser aktueller Plan zu diesem Ziel führt?
• Hast du das Gefühl, dass deine Meinung bei der Planung gehört wurde?
• Macht dir die Arbeit an diesem Projekt gerade Spass?
• Kennst du den „Zweck“ (Purpose) hinter dem Feature, das du gerade baust?

Wenn mehr als eine Frage mit „Nein“ beantwortet wird, hast du ein Visions-Problem. Gehe zurück zu 1 und 2.

Checkliste 2: Diagnose „Verwahrlostes Projekt“

Woran erkennst du, ob dein Projekt ein „Zombie“ ist?

• Das Projekt läuft deutlich länger als geplant (> 6 Monate Verzug).
• Kern-Stakeholder haben gewechselt, ohne sauberes Handover.
• Es wird viel über Technologien („Spielwiese“) diskutiert, wenig über Business Value.
• In Meetings herrscht Apathie oder Zynismus.
• Es gibt keine klare Roadmap für die nächsten 3 Monate.

Trifft das zu? Dann brauchst du einen Turnaround-Ansatz (siehe 4).

Checkliste 3: Teambuilding für Techies

Anstatt das nächste Bowling-Event zu planen, versuche Folgendes:

• Brown Bag Sessions: Ein Teammitglied stellt beim Mittagessen ein technisches Thema vor.
• Hackathons: Ein Tag, an dem das Team an irgendetwas arbeiten darf, was sie interessiert (aber Bezug zum Produkt hat).
• Pair Programming Rotation: Jeder muss in einem Sprint einmal mit jemandem pairen, mit dem er sonst nie arbeitet.
• Code Reading Club: Gemeinsam „schönen“ (oder schrecklichen) Code von anderen Open Source Projekten analysieren und diskutieren.

---

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Frage: Wie gehe ich mit Mitarbeitern um, die jede Veränderung blockieren?

Antwort: Oft steckt hinter der Blockade Angst oder Frustration aus vergangenen Fehlschlägen. Suche das 1:1 Gespräch. Frage nicht „Warum bist du dagegen?“, sondern „Was brauchst du, um an den Erfolg glauben zu können?“. Nutze den Ansatz aus 5 (Fehlerkultur/Ideenpool). Manchmal müssen Alpha-Tiere aber auch verstehen, dass Kompromissbereitschaft Teil des Jobs ist.

 

Frage: Ist „rotierende Führung“ im Scrum nicht ineffizient?

Antwort: Kurzfristig vielleicht, weil ein Junior das Meeting vielleicht weniger straff leitet als ein erfahrener Scrum Master. Aber mittelfristig steigt die Effizienz massiv, weil das Team lernt, sich selbst zu managen („Self-Organizing Teams“). Die Investition in die Kompetenz der Mitarbeiter zahlt sich immer aus.

 

Frage: Wann sollte ich einen Interim Manager hinzuziehen?

Antwort: Wenn du merkst, dass du Teil des Systems geworden bist und den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr siehst. Oder wenn das Vertrauensverhältnis zwischen bestehendem Management und Team so zerrüttet ist, dass nur eine neutrale, aber fachlich kompetente Person von aussen („Respekt durch Kompetenz“) die Brücke wieder aufbauen kann.

---

Über den Autor Als Experte für Digitale Transformation und Leadership helfe ich Unternehmen dabei, komplexe Projekte zu retten und Teams neu auszurichten. Mit einem Ansatz, der tiefes technisches Verständnis (Solution Architecture) mit moderner Führung verbindet, sorge ich dafür, dass Visionen nicht nur PowerPoints bleiben, sondern Realität werden.

Lust auf ein Gespräch?

Buche deinen Termin direkt hier unter: atticsolutions.ch